مشکل ما يا مشکل ديگران

مردی متوجه شد که گوش همسرش سنگین شده و شنوائیش کم شده است . به نظرش رسید که همسرش باید سمعک بگذارد ولی نمی دانست این موضوع را چگونه با او در میان بگذارد . بدین خاطر نزد دکتر خانوادگی شان رفت و مشکل را با او در میان گذاشت . دکتر گفت برای این که بتوانی دقیقتر به من بگویی که میزان ناشنوایی همسرت چقدر است آزمایش ساده ای وجود دارد . این کار را انجام بده و جوابش را به من بگو : ((ابتدا در فاصله 4 متری او بایست و با صدای معمولی مطلبی را به او بگو .
اگر نشنید همین کار را در فاصله 3 متری تکرار کن . بعد در 2 متری و به همین ترتیب تا بالاخره جواب دهد.))
آن شب ، همسر آن مرد در آشپزخانه سرگرم تهیه شام بود و خود او در اتاق تلویزیون نشسته بود. مرد به خودش گفت الان فاصله ما حدود 4 متر است . بگذار امتحان کنم .
سپس با صدای معمولی از همسرش پرسید : عزیزم شام چی داریم ؟ جوابی نشنید بعد بلند شد و یک متر جلوتر به سمت آشپزخانه رفت و دوباره پرسید : عزیزم شام چی داریم ؟ بازهم پاسخی نیامده باز هم جلوتر رفت و از وسط هال که تقریباً 2 متر با آشپزخانه و همسرش فاصله داشت گفت : عزیزم شام چی داریم ؟ باز هم جوابی نشنید . بازهم جلوتر رفت و به در آشپزخانه رسید . سوالش را تکرار کرد و
بازهم جوابی نیامد . این بار جلوتر رفت و درست از پشت سر همسرش گفت : عزیزم شام چی داریم ؟ زنش گفت : مگه کری ؟ برای پنجمین بار میگم : خوراک مرغ !

نتیجه اخلاقی !
ممکن است آنطور که ما همیشه فکر می کنیم مشکل در دیگران نباشد !

مقدمه
به دوش كشيدن بار مسئوليت موفقيت يا شكست يك شركت، بدون داشتن كنترل بر عوامل تاثيرگذار آن‌؛ داشتن اختياري بيش از هر كس ديگر در سازمان، اما نداشتن امكان اعمال آن بدون عواقب ناراحت‌كننده. به‌نظر كار سختي است؟ حتماً اين‌طور است و اگر باور نداريد از يك مدير سوال كنيد. آيا اين توصيف از وضعيت مدير شگفت‌زده‌تان كرد؟ مديران  تازه‌كار هم دچار همين حالت مي‌شوند. درست وقتي كه مديري احساس مي‌كند به اوج قله زندگي كاري خود رسيده و به محبوب‌ترين اهدافش (كه زحمت زيادي هم برايشان كشيده) دست يافته، تازه مي‌فهمد شغل مدير بسيار متفاوت‌تر و پيچيده‌تر از آني است كه تصور مي‌كرده است.
برخي شگفتي‌ها براي مدير جديد ناشي از محدوديت زمان و دانش است. در زمينه‌هاي تازه و پيچيده، كارهاي زيادي براي انجام وجود دارد، اما اطلاعات ناقص بوده و زمان كافي هم وجود ندارد. شگفتي‌هاي ديگر هم از نقش‌هاي جديد، غيرمنتظره و ناآشنا و تغيير روابط حرفه‌اي سرچشمه مي‌گيرند. بعضي هم ريشه در اين تناقض (پارادوكس) دارند كه هر چه قدرت‌تان بيش‌تر، كاربرد آن هم دشوارتر. هر چند بسياري از اين چالش‌ها به‌نظر آشنا مي‌رسند، اما ما به اين نتيجه رسيده‌ايم كه هيچ تجربه‌اي (حتي اداره يك كسب‌وكار بزرگ در درون شركت) نمي‌تواند يك رهبر را براي مدير‌شدن آماده سازد.
بر اثر بررسي‌هاي خود با همكاري مديران  جديد شركت‌هاي معتبر، ما به هفت شگفتي رايج رسيده‌ايم. سرعت و نحوه درك، پذيرش و مواجهه مديران  با اين شگفتي‌ها تاثير به‌سزايي در موفقيت يا شكست نهايي آن‌ها دارد. اين هفت شگفتي، واقعيت‌هايي را درباره طبيعت رهبري برجسته مي‌سازند كه نه‌تنها براي مديران ، بلكه براي مديران ارشد همه سازمان‌ها و در همه سطوح اهميت دارند.

در بخشهای بعدی اين هفت شگفتی را با شما بازگو خواهم کرد .

اشاره
اغلب مردم و حتي مديران با روشهاي درست تصميم گيري در يك محيط به شدت پويا آشنا نيستند. همان‌طور كه دكتر رالف كيني، در كتاب ارزنده "تفكر ارزشي: راهي به سوي تصميم‌گيري خلاق" خاطرنشان مي‌‌كند، مردم به روش"گزينه‌اي" تصميم مي‌گيرند، در حالي كه اصولاً بايد تصميم‌هاي خود را بر پايه "ارزشها"يشان اتخاذ كنند. علاوه‌براين، مردم و مديران زماني كه با يك موقعيت تصميم‌گيريِ دشوار رو به رو مي‌شوند، بين زمين و هوا سرگردان مي‌مانند: آيا بايد به سراغ روشهاي تحليلي تصميم‌گيري بروند؟ آيا بايد به احساسات و شهود دروني خود اكتفا كنند؟ متخصصاني كه در اين گفتگو حضور دارند، توضيح مي‌دهند كه چگونه مي‌توان بين شهود و تحليل عقلاني و نظام‌مند به يك موازنه صحيح رسيد. زماني كه شهود شما با يك تصميم مخالف است، شتاب نكنيد. اما مشكل اصلي و كليدي مردم در تصميم‌گيري اين است كه غالباً از روي عجله تصميم مي‌گيرند و آنقدر بر اين عجله اصرار دارند كه: اولا مسئله را به‌درستي تعريف و شفاف نمي‌كنند. ثانيا نمي‌توانند به "پيامدها"ي تصميم خود بينديشند و ببينند كه آيا واقعاً براي رويارويي با اين پيامدها آمادگي دارند يا نه.


اين گفتگو را معاون سردبير يكي از نشريات مديريتي آمريكا با افراد زير انجام داده است:

      -  دكتر رالف كيني، نويسنده كتاب معروف "تفكر ارزشي" استاد سابق ام آي تي

      -  دكتر هاوارد رايفا، استاد نمونه دانشكده مديريت هاروارد

      -  دكتر جان هاموند،  استاد سابق دانشكده مديريت هاروارد.
برگرفته از سایت : http://www.jila.net/vahid/articles/14.htm

  شرکت سوني، که داراي آوازه جهاني است، پس  از جنگ جهاني دوم در کشور ژاپن پايه ريزي شد. شرکت با آنکه  از رقباي اصلي ژاپني خود بسيار جوانتر بود. در پنجاهمين سال تاسيس خود توانست رهبري بازار را در توليد محصولات الکترونيکي تخصصي، آن هم در محيطي که از تغييرات تکنولوژيکي سريع، رشد اقتصادي بالا و تمايل روزافزون جهاني در پذيرش تکنولوژي جديد برخوردار بود، بدست آورد. بررسي تاريخچه فعاليت سوني نشان مي د هد اين شركت در طول بيش از نيم قرن فعاليت خود از استراتژيهاي متنوع و متعددي استفاده كرده است كه در برخي از آنها بسيار موفق و در برخي ديگر ناموفق بوده است.   

  آقاي استرينگر در ابتداي سال 2005 به  عنوان مدير عامل اين شرکت انتخاب شد. وي در بخشي از  سخنراني خود بيان اينکه شرکت سونی در وضعيت کنونی همانند يک سيلو است که بواسطه ديوارهای بلند (اسير شدن به موفقيتهای گذشته ) نمي تواند ديد و درک درستي از آن سوی ديوارهای سيلو (محيط خارج از شرکت و رقبا ) داشته باشد  ضمن بر شمردن  استراتژي هاي جديد سوني برای سال 2005 راهكارهايي را براي برخي چالش هاي پيش روي سوني  مطرح نموده است  كه بايد منتظر ماند و ديد تا چه حد اين راهكارها در نجات سوني موثر خواهد بود.